Este artículo es parte de una serie que pretende recopilar errores comunes en la gestión de proyectos que tienden a surgir durante las distintas etapas del ciclo de vida del mismo. Estos no reflejan necesariamente una falta de habilidad como tal, sino que a menudo son consecuencia de dinámicas indirectas o hábitos que suelen pasar desapercibidos en la gestión del día a día.
La fábrica de características, es un fenómeno común en las compañías de desarrollo de productos, donde el objetivo principal se centra en la entrega constante de nuevas funcionalidades sin un enfoque estratégico. En este contexto, no se prioriza el retorno de valor, ni para la propia compañía ni para los clientes, lo que provoca un desarrollo carente de visión y alineación con los objetivos del negocio.
En este escenario, el equipo deja de ser un verdadero grupo de desarrollo e innovación y su labor se asemeja más a la de una fábrica o cadena de montaje, donde el trabajo se ejecuta de forma monótona y sin creatividad, limitándose a completar entregables sin cuestionar su valor ni su impacto en el producto.
Esta situación surge como resultado de una combinación de factores internos y externos, donde son principalmente los agentes externos—stakeholders, directivos y clientes—quienes, a través de presiones, fuerzan a los equipos de desarrollo a enfocarse únicamente en la entrega de una serie de características. Esta dinámica, hace que se priorice la cantidad y velocidad de la entrega sobre el impacto real de estas características, pasando por alto la validación de las mismas con el mercado y los usuarios, comprometiendo así, la calidad y el alineamiento estratégico del producto.
Esto es aún más común en empresas de productos digitales, donde el desarrollo de nuevas características, en muchos casos, no enfrenta las mismas barreras físicas y logísticas que en los productos físicos. En estos últimos, cualquier modificación -como el rediseño de una pieza- implica costos significativos, lo que introduce una barrera añadida a la proliferación de cambios innecesarios sin una justificación sólida.
Estas presiones externas suelen manifestarse en diferentes escenarios, estando entre los más comunes:
La retención o captación de clientes: Se prioriza el desarrollo de características específicas para evitar la pérdida de clientes clave o atraer nuevos clientes, sin evaluar si realmente aportan valor al producto.
Las exigencias de los inversores: Algunas características se implementan únicamente para asegurar nuevas rondas de inversión o bajo la promesa de futuros desarrollos.
Presiones de directivos: El CEO o la dirección solicitan características con el objetivo de cerrar acuerdos estratégicos, sin considerar el impacto en la hoja de ruta del producto.
En algunos casos, estas solicitudes son legítimas y, una vez entregadas, cumplen con el objetivo inicial. Sin embargo, en muchas ocasiones, la implementación de estas nuevas características, desencadena la necesidad de otras adicionales, generando una dependencia acumulativa que prolonga el desarrollo de manera indefinida.
De hecho, es una práctica común que un equipo priorice desarrollos específicos solicitados por un cliente en concreto, bajo la promesa de que, una vez completados, conseguirá el objetivo propuesto y tendrá libertad para abordar otros proyectos o desarrollos. Sin embargo, la mayoría de los casos, el alcance de estas solicitudes en la práctica, se expandirá de manera continua, lo que no solo impedirá cumplir los plazos previstos, sino que también retrasará otros desarrollos que podrían aportar un valor significativo a una base de usuarios más amplia.
Esta situación conlleva un alto coste de oportunidad: el equipo se enfoca en un único cliente o fuente de información, ignorando necesidades que podrían beneficiar a la mayoría de los usuarios o usuarios potenciales.
Sin embargo, la pérdida de oportunidades no es el único problema. La acumulación descontrolada de funcionalidades también degrada la experiencia del usuario, dificultando la comprensión del producto y reduciendo su utilidad percibida. Un producto saturado de características innecesarias puede generar confusión, afectar la usabilidad y provocar la insatisfacción de los clientes.
A nivel interno, cada nueva funcionalidad puede, en algunos casos, introducir complejidad adicional en el código, incrementando la deuda técnica y el coste de mantenimiento con cada iteración, lo que ralentiza la capacidad del equipo para desarrollar mejoras significativas en el futuro. Además, el desgaste del equipo aumenta, atrapado en un ciclo de trabajo interminable sin una estrategia clara de priorización.
A largo plazo, este enfoque desvía la estrategia del producto y debilita la visión del usuario y del negocio. En lugar de construir un producto alineado con el valor real para el cliente, la hoja de ruta se convierte en una simple lista de entregables basada en volumen y velocidad, sin una dirección clara.
Para evitar caer en esta dinámica, es fundamental que las compañías y sus equipos adopten una serie de buenas prácticas:
Medir el éxito en términos de valor, no de volumen de entregas. En lugar de centrarse en la cantidad de características implementadas, se deben establecer KPIs basados en impacto (como adopción, retención, satisfacción del usuario…).
Validar continuamente las funcionalidades. Realizar pruebas iterativas y recopilación de datos antes y después del lanzamiento para asegurar que cada entrega aporta valor real.
Fomentar equipos críticos y estratégicos. Los equipos de producto deben ser actores clave en la toma de decisiones, no sólo ejecutores de tareas. Su participación bidireccional en el roadmap garantiza que las funcionalidades desarrolladas tengan sentido estratégico.
Aprender de cada funcionalidad entregada. Analizar el impacto y los resultados de cada iteración permite ajustar el enfoque y evitar la repetición de errores en el futuro.
Establecer una comunicación efectiva y una negociación basada en datos con los stakeholders:
Utilizar métricas de impacto real. Justificar decisiones con datos concretos sobre funcionalidades ya implementadas.
Investigar el propósito detrás de cada solicitud. Comprender la motivación real de las peticiones evita desarrollar soluciones innecesarias o que no resuelven el problema que se esconde detrás de la petición realizada.
Definir criterios de priorización claros. Establecer un marco transparente para decidir qué funcionalidades se desarrollan y cuáles deben esperar.
Negociar compromisos equilibrados. Si una parte interesada exige el desarrollo de una funcionalidad, se debe evaluar su impacto en la hoja de ruta, asegurando que se mantenga un equilibrio entre urgencia, valor y capacidad del equipo para ejecutarlo sin comprometer otras prioridades, pudiendo evaluar qué características menos prioritarias pueden ser descartadas o aplazadas.
Mantener un roadmap público y transparente. Compartir la planificación en mayor o menor medida con stakeholders ayuda a gestionar expectativas y justificar por qué ciertas funcionalidades están en espera o han sido descartadas.
Si las empresas no logran romper este ciclo, corren el riesgo de convertir su producto en una colección desordenada de funcionalidades sin propósito, perdiendo el foco y el valor que los clientes realmente necesitan, lo que, en última instancia, puede llevar a la irrelevancia del producto en el mercado.